2017年底開始，數字化轉型開始形成市場熱潮，彼時各行各業紛紛加碼數字化，希冀從一次轉型中華麗轉身。

如今，數字轉型熱潮依舊未減。CIO 們正緊鑼密鼓地將云、API 和微服務整合到平臺中來增強業務流程。因為他們堅信，敏捷的架構有助于簡化操作，從而更好地為客戶服務。

根據咨詢公司 TEKsystems 在2019年底進行的一項研究，在510名商業和技術領袖中，有 47% 聲稱他們的組織正在推進整個企業的數字轉型計劃。

然而，現實是，這種轉變常常感覺像海市蜃景：從遠處看很酷，很誘人，但慢慢靠近則發現，就不那么真實了。通常，組織進行數字化轉型最大的失誤是無法做出實現整個企業轉型所需的文化變革。

而且，即使是那些保持大部分預算不變的組織，在推動大規模的企業變革中也存在一些障礙。

具體來說，阻礙企業數字化轉型的10個絆腳石是：

對許多組織來說，文化變革是其轉型過程中不可避免的。根據 TEKsystems 的調查，39%的組織表示他們的組織結構無法支持企業轉型。

TEKsystems 市場研究經理 Jason Hayman 表示:“盡管技術觸手可及，但如何優化其潛力卻很復雜。那種缺乏共同愿景，沒有考慮到整個生態系統的狹隘心態正是數字化創新的走向錯誤方向的根因所在?！?/span>

轉型要從頂層開始，至少從理論上來說是這樣的。但 2017年 Wipro Digital 的一項調查顯示，35％的高管將缺乏一個清晰的轉型策略視為實現全面數字化的關鍵障礙。Wipro Digital 全球主管 Rajan Kohli 補充說，CEO 通常是罪魁禍首。

“數字化轉型的努力未能達到預期的投資回報率，部分原因是，數字化轉型既是戰略、技術、文化和人才問題，也是領導力問題?！?/span>

在接受 TEKsystems 調查的 leader 中，有32%表示，有太多相互競爭的優先事項是他們難以清除的轉型障礙。

Hayman說:“人們的期望不一致。而且對許多組織來說，突襲的 COVID-19 可能更加劇了這一點。所以，確保高層和利益相關者就商業目標達成一致至關重要?！?/span>

安永咨詢市場、業務發展、行業和解決方案部門的負責人 Herb Schul 也表示，結盟問題往往源于業務部門之間的隔閡。由于無權進入，產品所有者無法看到供應鏈內部的情況，這樣一來，他們就很難為客戶服務。此外，一個孤立的組織不會對像冠狀病毒大流行這樣的危機做出敏捷的反應。

“成功的關鍵在于超越或跨越組織的豎井和結構，轉變所有的業務流程，以獲得你想要的結果” 。

即使克服了對變革的抵制，當大多數公司在糟糕的財務狀況和來自董事會及競爭對手的壓力上升之前依然不會退出觀望模式。而且，大多數 leaders 仍在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優柔寡斷會造成組織惰性，更有甚者，導致他們做出錯誤的決定。

麥肯錫高級知識專家 Laura LaBerge 表示，轉型的主要障礙在于未能理解所需的技術以及運營這些技術所需的人才。比如，企業是否需要一種新的數字化運營模式？這需要多少 Scrum/敏捷專家或DevOps工程師？等等。

而數字化變革的步伐使這些成為其成功的一個困難但必要的因素。對此，企業業務負責人必須與 CIO 溝通，以填補這些知識空白。

波士頓咨詢集團亨德森研究所(Henderson Institute)董事總經理 Martin Reeves 表示，在“做什么以及如何做”的問題上猶豫不決，會讓企業陷入困境，因為它們推遲了轉型。

Reeves說：“成功轉型最重要的一個因素就是他們是否能迅速開始。因為數字化顛覆發生得很快，而大多數財務指標都是滯后的?！?/span>

Schul也指出，具有諷刺意味的是，雖然新冠肺炎使許多企業陷入停滯，但它也加速了技術變革，使其在幾周內而不是幾個月就能完成。“COVID-19 正在推動我們跨越障礙，”Schul 補充說。

無論是改變的意愿，還是技術與員工的完美結合，都無法拯救 CIO 們免于落入以技術為中心的陷阱。Reeves 認為，雖然技術是轉型的關鍵驅動因素，但應用那些不能幫助滿足客戶需求或啟用新的數字商業模式的工具幾乎不會幫助組織增加價值。

另一個問題是，如何選擇最喜歡的技術，譬如云計算、預測分析、區塊鏈、人工智能或物聯網(IoT)。而且，有時候 CIO 們會愛上他們工具包里的單一工具，而忽略了基本的競爭問題和客戶需求。

Schul表示：“那些表現不錯的案例存在這樣一個共性：較少關注高大上的新技術或新技術組件，而是更多地關注于尋找合適的地方來應用它們?！?/span>

在策略上找到共同點并表現出改變意愿的組織傾向于用“大爆炸”的方法來對待轉型，而不是通過一系列的迭代轉換來改變業務流程。

然而，這通常會導致組織“對太多結果抱有太多期望”。而且，如果企業文化不協調，企業戰略就會失敗。所以，關鍵在于組織如何在不斷重復的基礎上取得階段性勝利，而不是一開始就朝著那個或許永遠實現不了的大里程碑邁進。

在接受Wipro Digital調查的受訪者中，只有4%的人表示，他們在一年內實現了一半的數字化投資，而大多數受訪者表示，他們公司花了兩到三年時間。

LaBerge說，數字化加速發展的規模和速度加劇了這一問題，使得縮小現有企業和競爭對手之間的差距變得越來越困難。而且，規模或網絡效應會讓這一差距看起來更大。

數字化轉型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓的軟件工程師，以及知道客戶想從虛擬助手那里得到什么的產品經理。而在能夠找到這些人的前提下，很多公司愿意花高價聘請，比如用戶體驗設計專家、DevOps工程師、數據科學家和人工智能專業人員。

Hayman 表示，90%的企業認為，他們至少需要一些新型人才，37%的企業認為，要想成功實現數字化轉型，需要進行廣泛的人才結構改革。

但現實是，需求遠遠超過供給，大多數企業發現很難從蘋果、谷歌或Facebook那里吸引到經驗豐富的軟件開發人員、產品經理和其他技術專業人士。

不知你以前是否遇到這樣的場景：一個 CIO 的 LinkedIn 檔案從“X的全球CIO”變成了“Y的全球CIO”，或者更糟，“尋找我的下一個機會”。這種轉變的影響很難量化，但它們往往會阻礙組織轉型的努力。

為什么這樣說呢？LaBerge表示，高層領導往往不想繼承一場變革。他們更希望從零開始，留下自己的印記。而且，普通員工和其他管理人員的人事變動也是造成這一問題的主要原因。

最終的結果就是，隨著 CIO 和其他員工跳槽，企業幾乎沒有機會執行他們的數字化戰略。